互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)無邊界但有人設(shè) 如何成為規(guī)則的制定者？

美團(tuán)之后，拼多多市值也一度邁過1000億美元。曾經(jīng)看起來遙不可及的千億門檻，在許多互聯(lián)網(wǎng)公司眼里觸手可及。而與市值相匹配的，一定是這些公司的市占率、市夢(mèng)率……也就是，最核心的競(jìng)爭(zhēng)能力。

競(jìng)爭(zhēng)能力，優(yōu)先表現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的范圍大小，這彰顯著企業(yè)的野心，也決定了企業(yè)的發(fā)展空間。所以，體現(xiàn)在美團(tuán)、字節(jié)跳動(dòng)、小米、滴滴、拼多多等中生代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)身上，繞不開爭(zhēng)議性話題“競(jìng)爭(zhēng)的邊界”。

美團(tuán)CEO王興曾因“競(jìng)爭(zhēng)沒有邊界”飽受指摘，作為團(tuán)購(gòu)起家，順其自然延展到生活O2O的美團(tuán)，是外界理解的美團(tuán)，但自從挺進(jìn)旅游、金融、出行等市場(chǎng)，美團(tuán)鋒芒畢露。

比美團(tuán)不遑多讓的還有字節(jié)跳動(dòng)、滴滴、小米等企業(yè)，不談業(yè)務(wù)大小，它們也開始“什么都做”，一副BAT當(dāng)年橫掃互聯(lián)網(wǎng)的架勢(shì)。

對(duì)于普通用戶來講，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)邊界的突破是好事，意味著更多樣的市場(chǎng)服務(wù)，避免老牌企業(yè)的壟斷。如果從另一個(gè)角度看，競(jìng)爭(zhēng)無邊界，也意味著重復(fù)資源的浪費(fèi)，就像曾經(jīng)的網(wǎng)約車補(bǔ)貼價(jià)格戰(zhàn)，用戶得了便宜，但顯然市場(chǎng)虛火旺盛。

可市場(chǎng)就是這樣，明明知道是雙刃劍，仍躲不開這種路徑。

因此，互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)無邊界，只要在合法的維度，會(huì)變得越來越頻繁、越來越習(xí)以為常。畢竟，容納十個(gè)甚至更多千億美元、百億美元的公司，在網(wǎng)民總量(十億級(jí)別)不變的背景下，是更激烈的零和博弈。

默認(rèn)了“互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)無邊界”的事實(shí)，能夠生存下來的企業(yè)，就不要奢望獨(dú)占整條賽道，而要學(xué)會(huì)定義賽道，至少給某條賽道加上個(gè)人色彩。

學(xué)術(shù)一點(diǎn)的說法，企業(yè)要成為競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的制定者;通俗時(shí)興一點(diǎn)的說法，企業(yè)要給新風(fēng)口新賽道加上人設(shè)。

BAT就是“加人設(shè)”的佼佼者，遠(yuǎn)的就不說了，近兩年風(fēng)生水起的新零售，阿里巴巴無疑是引領(lǐng)概念也是受益最大的企業(yè)。借助盒馬鮮生等具象業(yè)務(wù)，阿里把新零售塑造為線上線下融合的自營(yíng)零售閉環(huán)。

同樣是線上線下融合、同樣在“新零售范疇”，騰訊略有區(qū)別，以微信為主要抓手，騰訊強(qiáng)調(diào)的是“智慧零售”，是工具化的開放性模式。

兩種路徑暫且難分高下，但兩個(gè)公司的人設(shè)還是立在了那里，如同移動(dòng)時(shí)代的蘋果和谷歌，兩大模式仍在纏斗。

從這個(gè)角度觀察，美團(tuán)收購(gòu)摩拜和滴滴打造青桔，看似都在做共享單車，人設(shè)卻完全不同。直白易懂的是滴滴，“互聯(lián)網(wǎng)+出行”兩輪、四輪、多輪……一個(gè)都不能放過;美團(tuán)做共享單車，志不在出行市場(chǎng)，而是從產(chǎn)品和流量的角度，用新鮮的相對(duì)高頻的業(yè)務(wù)拉動(dòng)既有的相對(duì)低頻的業(yè)務(wù)。

相同的道理，如今最為火爆的直播電商，淘寶直播的出發(fā)點(diǎn)，不同于抖音、快手。而抖音和快手，又是不同風(fēng)格。

這種差別就像京東、淘寶、拼多多，都是做電商，但沒有用戶會(huì)把它們當(dāng)一碼事。

關(guān)鍵詞： 互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng) 邊界人設(shè)

責(zé)任編輯：Rex_08